La solitude est un aspect clé de la fonction de dirigeant.

Je constate très fréquemment dans mon métier que  les dirigeants, quel que soit le succès ou les difficultés de leur business traversent des phases d’interrogation et de solitude profonde.
Face aux prises de décisions, aux multiples problèmes quotidiens, le dirigeant est souvent face à lui-même, vit des situations de stress en solitaire.

La solitude est une question sensible car elle touche l’intimité de l’individu, son jardin secret et c’est pour cette raison qu’on n’en parle pas volontiers. Les sentiments sont d’ailleurs très mélangés à son égard, voire ambivalents. Les moments de solitude peuvent être considérés comme des moments privilégiés et précieux où l’on se retrouve avec soi-même, hors du regard de l’autre. Mais la solitude est aussi un lieu de malaise, de culpabilité, lieu où on expérimente des réactions intimes qui peuvent nous surprendre !

Seul à la tête de la hiérarchie, le dirigeant n’a pas de pairs avec qui échanger, confier ses doutes et ses interrogations. En plus, ce lieu de pouvoir est un lieu privilégié pour les projections imaginaires des autres. Le ‘’patron’’ incarne l’image de l’autorité dont les collaborateurs dépendent, et cette image revoie à l’image paternelle chargée d’affects ! Double raison de ressentir cette solitude ! Et même si cela est un phénomène universel, être seul face à des décisions importantes à prendre, à des risques inhérents… est une position pas toujours facile à vivre.

Etre dirigeant, c'est souvent être face seul à de multiples interrogations, par exemple:
•    En qui ai-je confiance ?
•    Que faire des meilleurs talents ?
•    Recruter à tout prix ? Ou attendre?
•    A qui confier cette mission ?
•    Se focaliser sur les problèmes ou les opportunités ?
•    Comment faire passer ma stratégie ?
•    Comment faire en sorte que mes collaborateurs partage ma vision?
•    Définir d'abord le poste ou d'abord recruter le talent ?
•    Gérer les paradoxes ou les accepter ?
•    Quel style de management adopter?
•    Les doutes sont-ils acceptables ? et comment les gérer ?
•    Comment optimiser les relations aux employés, aux associés ?
•    Changer ou déplacer un collaborateur ?
•    Comment réguler et résoudre certains conflits ou blocages ?
•    Ou trouver du temps ?

Dans ce contexte, pouvoir échanger avec des personnes extérieures à l’entreprise permet de prendre du recul et de trouver  des clés ouvrant des perspectives nouvelles.

L’accompagnement opérationnel de dirigeant prend alors tout son sens, celui de révéler des ressources et des talents qui pouvaient être cachés, permettre d’explorer et mettre en œuvre des stratégies nouvelles, trouver des appuis internes ou externes à l’entreprise pour avancer, résoudre des problématiques plus ou moins anciennes avec un regard neuf, retrouver le chemin de la croissance dans un contexte chahuté…

Le coach apportera à l'entrepreneur une démarche de co-construction pour l'aider à faire le point, à faire émerger ce qui est en lui, à hiérarchiser ses priorités, dépasser ses obstacles, et optimiser ses propres ressources.

C'est une formidable opportunité de prendre du recul sur soi et de revisiter ses enjeux.

L’intelligence émotionnelle est un ensemble de savoir-faire comportementaux et cognitifs indispensables pour augmenter la maîtrise du contrôle émotionnel et particulièrement dans les processus de changement. 

La base de l’intelligence émotionnelle repose sur la connaissance de soi.  Le ‘’ Connaît toi, toi même ‘’ de Socrate et le discours inductif, l’exploration et le questionnement des émotions permettent d’enrichir les connaissances sur les croyances qui font agir au travers des processus automatiques. L’identification et le questionnement des représentations, source d’une partie des émotions, vont permettre d’assouplir le contrôle émotionnel. La motivation, condition nécessaire au changement, est aussi une composante déterminante de l’intelligence émotionnelle.

Pour le leader, le manager, être conscient de cet impact émotionnel et ensuite savoir le gérer est une grande richesse. C'est synomyme d'une belle empathie qui passe par une disponibilité, par le fait d’accepter de ‘’perdre son temps’’ pour comprendre et écouter les autres. Ses émotions sont alors placées au cœur du processus stimulus-réponse, ce qui revient à développer son intelligence émotionnelle.

Le rôle du manager est de créer les conditions pour que les collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes et apprennent à travailler dans un esprit de coopération et non de compétition. Ce n’est qu’en développant son intelligence émotionnelle qu’il pourra être à même de détecter les jeux relationnels et déjouer les jeux de pouvoir en y trouvant du confort.

Changer, c’est modifier son savoir-être en passant au crible ses croyances comme autant de boucles répétitives qui gênent l’accès à une autre représentation de la réalité et aux qualités essentielles que nous portons. C’est ouvrir son cadre de référence à celui des autres.

C'est un changement systémique de type II (selon l’école de Palo Alto) qui est défini comme un changement qui peut-être modeste mais radical. C’est un changement du système dans sa structure et ses interactions. C’est voir l’iceberg sous la ligne de flottaison. Cela suppose d’aller voir son besoin profond, le traiter directement et décider de sa vie.

L’entreprise est encore pleine de donneurs d’ordre et de contrôleurs affligés d’une sécurité intérieure insuffisante.

Se limiter au simple changement de structures, de stratégies,  n’aura aucun effet sur l’efficience économique recherchée.

Mais l’entreprise est bien sûr aussi un lieu d’expression d’affects. Même s’ils s’en protègent, tous les salariés peuvent être altérés par des émotions négatives : frustration, dépendance affective à la reconnaissance, difficulté à s’affirmer, difficulté à dire non ou à négocier des délais, des demandes, des exigences...

Si les émotions négatives ne sont pas gérées ou ignorées, cela peut avoir deux conséquences 

- Ces émotions engendrent des comportements ni sains ni appropriés. Les  situations qui en découlent sont-elles de nature à améliorer la productivité de l’organisation ? Certes non ! Tout le monde sait que les résultats qui s’obtiennent sous la pression ou le stress négatif, la culpabilisation et la remise en justification permanente ne durent qu’un temps. Ces situations engendrent souvent frustration, turn-over, absentéisme, démotivation et non-implication.

- Le comportement défensif est un moyen inconscient pour se protéger contre la présence d’émotions désagréables qui émergent du processus relationnel réel ou imaginaire. L’objectif est de se couper de ses émotions pour ne pas les sentir. Derrière il y a aussi la peur de se montrer avec ses sentiments.  L’émotion non gérée induit le comportement défensif.

Le processus est le suivant

  Un évènement déclencheur fait naître une émotion désagéable. Si l'émotion n'est pas reconnue, écoutée et exprimée faute de conscience ou de temps, un comportement défensif va naître. Il peut se retourner contre soi ou contre l'autre.

Les émotions sont au cœur des comportements défensifs si courant dans l’entreprise.  Améliorer le contrôle de ses émotions, ce n’est pas les dissimuler, mais augmenter ses capacités à les repérer, à les exprimer et accepter les pertes de contrôle émotionnel. Exprimer ses ressentis avec bienveillance sans être dans une attitude offensive ou défensive permet de réguler les relations interpersonnelles et d’introduire une dose d’intelligence relationnelle.

Quand l’émotion est négative, non écoutée et non dite, elle déclenche automatiquement le comportement qui a déjà permis dans le passé de réduire cette émotion ou d’inhiber les comportements qui pourraient l’augmenter. Il y a superposition de 2 mécanismes : un automatisme –émotion- et un choix de comportement déclenché par l’automatisme, comportement qui doit le plus favorablement possible influencer l’évolution de l’émotion. L’émotion induit un choix de comportement qui permet de diminuer ou d’éliminer le vécu désagréable.

Les émotions interviennent à 3 niveaux de nos comportements :

•  Elles induisent des comportements réflexes sans participation des fonctions intellectuelles.

• Elles participent aux processus automatiques qui utilisent les fonctions intellectuelles sans qu’il existe de prise de conscience préalable.

• Dans les processus contrôlés, l’émotion vient favoriser et pondérer les prises de décisions.

Le souci d’un contrôle des émotions à court terme est un obstacle au changement. Il ne favorise pas les choix de comportements qui augmentent l’incertitude.

A un niveau macro-économique, pour éviter l’émotion, la subtilité est de rester dans le court terme, le nez dans le guidon ainsi on va sans cesse vers une meilleure maîtrise de la technique, vers l’expertise. La perception progressive d’un meilleur contrôle de la situation permet un coût réduit sur le plan émotionnel.

Pour sortir des réactions défensives et retrouver l’énergie de la création, - il est nécessaire de prendre conscience de l’émotion et l’identifier.  CREATION anagramme de REACTION ! La réaction n'a rien à voir avec la réalité, elle ne concerne que la perception de la réalité, fondée sur l'expérience des autres ou sur un événement de son passé. La réaction, c'est se tenir à l'extérieur de l'instant et le juger puis réagir (agir comme si je l'avais déjà fait), la création, c'est rester dans l'instant en ignorant son expérience antérieure, en restant dans le présent pour apprendre à se connaître.  

Ne pas reconnaître l’émotion, la vraie, c’est être sous son emprise. Les émotions influencent les représentations que l’on a de la réalité et donc introduisent beaucoup d’irrationnel dans les décisions. Les décisions prises par les hommes et qui vont dans le sens d’une destruction de sens et d’éthique ne seraient-elles le reflet des émotions négatives et lourdes enkystées chez les décideurs ?   Un exemple : si je suis inquiet, mon anxiété va influencer ma décision. Si l’émotion n’est pas exprimée, elle aveugle. Oser venir rencontrer son émotion et s’interroger contribuera à asseoir sa sécurité ontologique et à travailler ses peurs.

Un collaborateur vient me voir avec sa charge émotionnelle, pour que je lui donne la solution à son problème. Je suis son manager. L’émotion est toujours présente quand il y a un enjeu. Je me plonge dans l’action pour décider vite, le chef sait. Je vais  fuir la charge émotionnelle souvent inconsciente (peur de perdre le client par exemple…) L’émotion est refoulée par des attitudes de décision/action. Cette fuite en avant dans l’activisme verra un  retour de bâton  qui se manifestera par un retour de l’émotion dès que j’aurai cessé d’agir. D’où le ‘’toujours plus’’ et l’accélération constante du train de la vie réactive.

Le rôle du manager n’est pas d’attendre que l’autre soit ce qu’il voudrait qu’il soit, mais de l’accompagner dans un processus d’intelligence émotionnelle et relationnelle à devenir ce qu’il est ou qu’il souhaite lui-même devenir.